Ces recherches existent parce qu’une organisation qui compte plusieurs centaines de membres répartis en unités ne peuvent pas suivre la même démarche pour distribuer une application logicielle, qui est utilisée individuellement, que pour une ERP qui ne peut être utilisée que collectivement. À une époque où l’informatique est un outil de travail de masse, l’informatique est essentielle aux opérations quotidiennes. Une migration informatique, qui bouleverse le travail d’une majorité des membres de l’organisation, est donc souvent perçue comme une crise qui doit être gérée. Les échecs, parfois spectaculaires, de projets de migration, présentent l’image d’une industrie en manque de maturité. La conclusion s’impose : l’analyse informatique et la gestion de projets informatiques n’ont pas évolué suffisamment pour appréhender et résoudre les problèmes spécifiques posés par la migration des ERP commerciaux.

Ce mémoire démontre que la migration, l’intégration et l’adoption, par les usagers, d’une solution informatique dépendent de nombreux facteurs mais en premier lieu du point de départ : le système patrimonial. Le terme système patrimonial recouvre plusieurs réalités : notamment une application principale à remplacer, ainsi que les applications concurrentes, mais aussi les applications de l’entreprise qui vont demeurer actives après la migration. La recherche déclare que la portée des systèmes patrimoniaux est trop souvent négligée. Ce mémoire résume les modèles et processus à employer pour analyser les systèmes patrimoniaux.

Nous avons établi des catégories d’applications logicielles et tenté d’expliquer leur incidence sur les projets de modernisation. Les projets de modernisation ne sont pas en vase clos, ainsi nous avons examiné les différentes techniques de EAI pour intégrer les ERP. Ce mémoire s’efforce d’identifier les meilleures pratiques du domaine. Notamment, en énumérant les documents livrables les plus pertinents pour suivre et communiquer les enjeux aux différents intervenants qui s’ajoutent aux documents livrables traditionnels de gestion de projet.

La modernisation d’un système patrimonial dans une organisation implique toujours, à des degrés différents, des développements internes et des acquisitions externes. La recherche atteste que toute solution retenue doit respecter les standards du domaine, pour profiter des avantages du marché. Malheureusement, pour de nombreuses organisations, le passage d’une culture de développement informatique à une culture d’acquisition informatique rencontre des résistances.

Dans ce mémoire, nous avons montré comment examiner le système patrimonial pour clairement appréhender l’application, qui doit disparaître, de l’environnement dans lequel le système cible doit s’intégrer, comment fixer des objectifs de migration réalistes, comment préparer les membres de l’organisation aux changements et comment profiter pleinement du cadre de l’organisation pour consolider l’adoption de l’application par les employés. Le domaine de l’intégration des applications de l’entreprise, réunit la modélisation de l’organisation et des contraintes techniques. Les objectifs d’un projet de migration ERP, dépendent de la modélisation des processus clés de l’organisation. Selon [HAMM 2001] il n’existe, même pour de grandes organisations moins d’une dizaine de processus clés.

À la suite de nos travaux nous pouvons établir que les enjeux principaux des projets de migration ne sont pas des enjeux techniques mais plutôt les enjeux de la réingénierie des processus d’affaires. En définitive, le succès peut être mesuré lorsque les processus d’affaires ont été changés conformément aux objectifs.

Dès le début de nos travaux nous avons été confronté à un problème, à savoir le manque de mesures, de résultats comparables, et de métriques. Tous les auteurs s’entendent pour énoncer que les tâches de modernisation ou de migration doivent être mesurées et que des métriques doivent être établies. Cependant, par leur nature même, les projets de migration vers des ERP sont peu fréquents et rarement identiques. L’examen des plans de migration et l’élaboration de recommandations, dans le domaine des ERP, sont des tâches immenses, tout d’abord parce qu’il est très ardu de comparer et connaître dans le détail beaucoup de projets de migration dans leur ensemble pour tirer des conclusions utiles. Par ailleurs, seules les organisations publiques sont tenues de rendre disponibles les résultats de projets de migration. Les comptes rendus détaillés et complets de ce genre d’opérations sont souvent cachés au monde extérieur. Ce qui rend la validation de métriques difficile. Nous ne pouvons qu’espérer que les résultats positifs ou négatifs que connaissent les organisations, qui réalisent ces projets, soient diffusés.

La dichotomie entre facteurs stratégiques et tactiques développée par [HOLL 1999-a] a orienté notre approche. Nous avons suivi cette dichotomie pour sa simplicité et pour distinguer une priorité entre les risques au projet. Il demeure, dans la littérature, des nuances subtiles qui auraient intérêt à être diffusées auprès des informaticiens : notamment la concentration et la centralisation du pouvoir dans les organisations, et que ce sont les modules financiers d’un ERP qui doivent être déployés en priorité.

Ce mémoire n’aborde pas toutes les questions secondaires qui ne faisaient pas parti du cadre de l’étude mais qui ont un lien avec le sujet.

Une question d’intérêt est comment évaluer plus spécifiquement le lien entre un modèle de maturité de l’organisation et succès dans la migration. En effet, un outil de modélisation des systèmes patrimoniaux très embryonnaire était proposé par [LEWI 1998]. Pourtant, l’établissement d’un lien entre un modèle de maturité des systèmes patrimoniaux dans une organisation à de meilleures estimations des coûts du projet de migration serait utile.

Assurément, plus de recherches sont nécessaires pour organiser et gérer une migration multi site. L’article de [MARK 2000] affirme que les succès dans les migrations de ERP multi site sont l’exception et non la règle. La recherche ne fait pas état de beaucoup d’articles ou de consensus dans ce domaine.

Enfin une méthodologie plus rigoureuse pour mesurer les facteurs déterminant l’adoption collective d’une innovation par les membres d’une organisation est nécessaire. L’adoption par les usagers passe par la démonstration claire de la productivité de la nouvelle application pour l’organisation et pour l’individu. Pourtant, il n’existe pas de consensus sur la démonstration de la productivité de l’organisation et de l’individu avec un ERP. [ANDE 2003] et [POST 2000] parlent de paradoxe de la productivité.